尽管整个集团层面有集整商业模式，子集团层面有集整商业模式，个别孙公司有自己的商业模式。但实际在做规划时必须考虑到以下基本问题。
　　首先我们应假设各个子集团之间相对独立，商业模式不需大的整合的情况，以子集团的视角来看看商业模式设计问题。
　　第一种简单的情况，如果子集团本身是个法人单位，孙公司全部是成本中心，很清晰，我们只要设计整个子集团的商业模式就好了，按照以上八个步骤跑一遍，子集团集整一个商业模式相对就清晰了--子集团与他的所有利益相关者之间共同构成一个生态链，完成一个虚拟的产业整合，而子集团因往往做了很多配电盘式的工作，使得回报高，利润稳，结构优势强。子集团力图作为生态链的链主，令到他所在的这个生态链的模式和商业思想要高于、优于另外一个生态链。
　　第二种情况复杂些的情况：子集团本身是利润中心，但子集团不是运作实体，主要以管辖，控制，设计，风险防范为主。其下孙公司有些是成本中心，有些是利润中心。当下的集团的孙公司，很少有单纯作为利润中心，都多少要向上下游整合，孙公司本身就可能存在商业模式的运作问题，所以对子集团的集整商业模式必须从孙公司，最基础单元上面设计。利润中心型孙公司的原始商业模式是什么（注意，孙公司商业模式的设计必须服从和服务于子集团商业模式，只不过我们还要参照和关注孙公司在不考虑子集团的情况下可以做那些设计），成本中心型孙公司不考虑，把刚才的这样一些孙公司，放到一起来，考虑能不能设计一个更整合更大的子集团生态链，放大和优化各个单元的商业模式。
　　第三种情况；子集团本身是一个运作实体，甚至就是本板块最大的公司，其他孙公司是配套和功能性的，这时子集团，孙公司，所有要打交道的上下游，政府，社区，客户，联盟企业共同来形成一个大生态链，很可能链中还有链。大家的角色都是生态链里面的成员，只不过子集团作为生态链链主，可能的话会优先照顾自己的孙公司而已。甚至为了链主利润能最大化，可能牺牲了个别孙公司。
　　比这些情况要复杂一些的是一个集团的各个子集团之间，会发生多层次的交易，商业模式之间会有融合，甚至生态链之间会发生化学反应。
　　第一种，子集团之间主要是以内部产业之间相互协同组合，相对呈现闭环特征，高度的内部交易，对内呈现一个强大的计划经济，对外呈现出一个强大的市场竞争能力。这种情况下，整个集团的商业模式设计，还是比较简单的，就是若干子集团的生态链之间的优化匹配，若干子集团作为链主，链主与链主之间的一个优化匹配。
　　第二种情况，各个子集团主要在自己的生态链里玩，子集团与子集团之间，链主与链主之间交易较少，或者只在较中低层面发生交易和协作，较少高层面战略层面的交易。这样的话，这个集团的一个综合性的商业模式就不太容易形成，不大会存在一个集整商业模式。
　　第三种情况，整个集团形成一个大的生态链，母公司是链主，子集团，乃至于孙公司，都是作为整个生态链里面不同层次的成员，集团追求价值最大化，甚至可以牺牲局部子集团孙公司的利益。那么集团母公司通盘思考自身，团对于子集团，孙公司，内外部利益相关者之间的关系，完成一个整体设计，作为整个价值链的一个推动整合者来建构独特的产业构想，这也是常见的一种类型，比如我们之前研究过的沃尔玛，中粮的全产业链，中信集团的产融结合就是典型的例子。
　　预言和展望
　　1．因商业模式这个思想的引入，企业由自然边界变到了优化边界，进而到了设计边界。未来的并购，整合，价值评估方式都会因此发生颠覆性再认识。
　　企业所拥有的能力、资源、资产，因为生态链的可设计可加工，发生了非常大的调整，所以企业的产出应该可以非常大，费用、资产表内最小化，而产出表内最大化，事实上是借用了很多表外资产，表外能力，表外资源，只不过财务报表体现不出来，这种企业更会受到庞大的资本市场的追捧，这点大家必须看到。
　　2．企业传统上的固有能力，资源，优势，因生态链的这个思想的存在，可以发生非常大的调整和变化。
　　因商业模式这个思想的存在，传统企业的竞争和运营手法，竞合对象，会发生一个非常大的调整，各种意想不到的组合，意想不到的联盟，会大规模地出现。各种尝试、创新，新办法，新想法会层出不穷地出现。
　　其中趣味性的商业模式，这种专门针对已有商业模式的弱点、缺点，针对性开火的商业模式，以及在某些功能上具有极端化的商业模式，具有速度化的商业模式，以及能够把某些碎片利益，碎片商机能够串联在一起做大的这样一些商业模式，会在下一步发展当中，大规模地胜出，形成一个欣欣向荣的景象。
　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）